Was ist Führungsverantwortung? Wenn Führung bedeutet, durch Mitarbeiter Resultate zu erzielen, dann könnte man Führungsverantwortung definieren als das „Dafür-Einstehen“, dass genau dies passiert. 

Letztlich geht es darum, dass aus Ideen, Plänen, Vorstellungen und Erwartungen zunächst Handlungen und dann greifbare, messbare Ergebnisse werden. 

Übrigens bewegen wir uns hier zunächst völlig jenseits der Thematik „Führungsstile“ wie autoritär oder partnerschaftlich. Ob also Ziele vorgegeben oder gemeinsam vereinbart werden, ob wertschätzend oder ruppig kommuniziert wird, ob das Follow-Up fordernd oder unterstützend daherkommt, ist eine zweite, separate Ebene. 

In jedem Fall schulde ich als verantwortliche Führungsperson zwei Dinge: 

1. Klare Vereinbarungen zu meinen Erwartungen
2. Angemessene, planvolle und ausreichend zeitnahe Nachverfolgung 

Und genau hier sehe ich große Lücken in den allermeisten Organisationen. 

Führungskräfte machen ihre Erwartungen an die Mitarbeiter nicht ausreichend klar, es gibt im Anschluss keine verbindliche, belastbare Vereinbarung, was genau (bis wann, in welcher Qualität, warum…?) der Mitarbeiter leisten soll. 

Und zweitens gibt es zu wenig Follow-Up. Und wenn, dann ist es häufig unvorbereitet, planlos, ad hoc, zu früh oder zu spät. 

Beides ist schädlich – nicht nur für den Fortschritt der Vorhaben, die vorangebracht werden sollen, sondern auch für das Verhältnis zwischen Führungsmensch und Mitarbeiter. 

Gehen wir die möglichen Kombinationen der beiden Dimensionen „Erwartungsklärung“ und „Nachverfolgung“ einmal durch. 

Der „Vorgesetzte“ (ja, er ist aus irgendwelchen schwer nachvollziehbaren Gründen Menschen „vorgesetzt“ worden), der weder seine Erwartungen klar macht noch diese – unklaren, vagen, inneren, geheimen, wirren? – Erwartungen anspricht und nachverfolgt, handelt ohne jede Führungsverantwortung und sollte nicht in seiner Position sein. Er darf natürlich auch nicht erwarten, dass seine Leute für ihn Erfolge erzielen. 
In Extremform kommt diese Kombination der „unverantwortlichen Führungskraft“ zum Glück nicht allzu häufig vor. 

Viel häufiger hingegen ist die „schusselige Führungskraft“ zu beobachten. Sie hat ihre Erwartungen geklärt, man hat vielleicht sogar etwas vereinbart, aber dann vergisst sie, den Faden wieder aufzunehmen. Eigentlich geht man in bester Absicht und Übereinstimmung auseinander. Aber dann geht das Thema, oh‘ Überraschung, im Tagesgeschäft unter, da nicht fest terminiert. Und wenn es dann doch zu einem Follow-Up kommt, vielleicht auf Betreiben des Mitarbeiters, hören wir Sätze wie: „Helfen sie mir noch mal grade, wo waren wir bei dem Thema…?“

Die „ungerechte Führungskraft“ ist für Mitarbeiter gefährlicher. Es ist die, die konsequent im Nachhalten ist, aber im Vorhinein ihre Erwartungen nur unvollständig oder unklar vermittelt hat. Sie erwartet somit, dass die Mitarbeiter ihre Vorstellungen erahnen oder ihre Gedanken lesen können. Vielleicht haben sich die Erwartungen auch in der Zwischenzeit weiterentwickelt – in jedem Fall soll der Mitarbeiter sie erfüllen, wenn Chef zum Follow Up-Termin ruft. Eine unlösbare Aufgabe, die den armen Mitarbeiter unweigerlich in eine defensive Position bringt – inklusive Vertrauensverlust auf beiden Seiten: der Mitarbeiter hat die Erwartungen der Führungskraft nicht erfüllt; die Führungskraft verlangt Dinge, die vorher nie besprochen wurden. 

Die „verlässliche Führungskraft“ handelt tatsächlich umfassend verantwortlich. Sie trifft klare Vereinbarungen und hält diese dann zuverlässig nach. 

Kontext und Bedeutung der Aufgabe werden ausreichend erläutert, der Mitarbeiter bekommt genügend Raum für klärende Fragen, man schafft Klarheit auf beiden Seiten. 

2 kleine Tests dazu: 

• Würden Chef und Mitarbeiter gegenüber einer dritten Partei die Erwartungen / Vereinbarung gleichlautend darstellen?
• Könnte die Führungskraft gegenüber einem Dritten guten Gewissens versprechen, dass der Mitarbeiter erfolgreich sein wird?

Wenn ja, dann war die Vorbereitung, das „Aufsetzen“, die Erwartungsklärung, erfolgreich.
Die „verlässliche Führungskraft“ ist genügend im Thema, sie verliert nicht den Faden und terminiert das Nachhalten. Sie verschiebt allenfalls aus zwingenden Gründen und dann mit einem neuen Termin. Das Follow-Up ist auch ein Akt des Respekts vor der Arbeit des Mitarbeitenden. Denn was beauftragt wird, dann aber keines Follow-Up wert ist, scheint ja wohl irrelevant zu sein? 

Eigentlich nicht so schwer, oder? In welchem Quadranten sehen Sie sich selbst? Wo Ihre aktuelle Führungskraft? Wo sehen Ihre Mitarbeiter Sie? Was werden Sie tun oder verändern?