Kultur ist die Art wie Menschen miteinander umgehen. Sie ist niemals kurzfristig entstanden und lässt sich auch mitnichten schnell verändern. Lange Lernprozesse stehen dahinter. Ein Vorgesetzter, der Identifikation in seinem Team vor allem durch Abgrenzung gegenüber anderen Teams erreichen will, trägt zu einer Kultur der Trennung bei. Kommuniziert er gegenüber seinen Mitarbeitern vor allem über Anweisungen und Kontrolle und sieht sich im Wettbewerb mit den Kollegen seiner Ebene, verstärkt sich diese „Silo-Kultur“ und prägt sich den Mitarbeitern ein. Sie lernen, dass es gut ist, dem Chef zu gehorchen und zu gefallen. Dass die anderen „schuld“ sind, man ihnen nicht vertrauen darf und es wichtig ist, das eigene Territorium zu schützen. Dass es sicherer ist, Informationen für sich zu behalten statt zu teilen. Dass Offenheit und Partnerschaftlichkeit nicht gewollt sind und nicht honoriert werden.
So entsteht eine defensive „Ich-Kultur“, die ausschließlich an den eigenen Interessen, der eigenen Sicherheit in der Organisation und der eigenen Position orientiert ist. Und die die Kommunikation und die Beziehungen im Unternehmen vergiftet.

Organisationen ändern sich nur, wenn sich die Überzeugungen und Glaubenssätze ihrer Mitglieder verändern. Misstrauen gilt es abzubauen, Vertrauen muss gelernt werden, was nur mit wiederholten positiven (Beziehungs-)Erfahrungen gelingt. Wieder ist es hier die Art wie Menschen miteinander umgehen – und miteinander sprechen. Dabei haben vor allem die obersten Führungskräfte eine essenzielle Vorbildfunktion.
Die Suche nach und die Erarbeitung von gemeinsamen Zielen und einer gemeinsamen Mission stellt dabei einen großen Schritt in Richtung einer „Wir-Kultur“ dar. Der „Feind“, wenn überhaupt, ist draußen am Markt, aber er sitzt nicht auf dem Nachbarflur oder ein Stockwerk tiefer.
Der Verzicht auf Schuldzuweisungen, stattdessen das Bemühen um gemeinsame Verantwortung und um gemeinsames Lernen aus Fehlern und Missständen, sind ein weiterer Baustein. Gute Führung unterstützt dies mit hoher Transparenz und kontinuierlicher interner Kommunikation über die Belange und die Entwicklung des Unternehmens. Menschen, die ihr Umfeld „kennen“, fühlen sich wohler und die Identifikation mit „ihrer“ Organisation fällt ihnen leichter.

„Wir-Kultur“ heißt auch gemeinsame Verantwortung. Nur wer diese spürt, kommt aus seiner Deckung, macht Verbeserungsvorschläge, benennt Missstände, stellt den Status Quo in frage, geht aktiv in die Verantwortung und überlässt Initiative nicht allein den Führungskräften. Für diese heißt es Verantwortung zu teilen und wirklich zu delegieren. Es heißt fragen und ganz viel zuhören. Zuhören um zu lernen und zu verstehen, nicht um schnell zu bewerten und zu begründen, warum der Mitarbeiter unrecht hat. Raum geben für Gespräche, in denen der Mitarbeite lernt, dass Offenheit und Engagement sich lohnen. Das Wort „Ich“ ganz häufig durch das Wort „Wir“ ersetzen.
Und es heißt auch Mitarbeiter zu ermutigen, eigene Lösungen zu entwickeln und umzusetzen – auch dann, wenn „Ich“ (der Chef) es vielleicht anders gemacht hätte. Auf diesem Weg „meine Idee, meine Initiative, meine Verantwortung, mein Unternehmen“ entsteht eine gesunde, erfolgreiche „Wir-Kultur“. Eine, die die Menschen in der Organisation näher zusammenbringt. Die die Erkennung der Wirklichkeit fördert, es leicht macht die wesentlichen Dinge für den Erfolg anzupacken und daraus gemeinsam die Zukunft zu gestalten.