Menschen wollen einen Beitrag leisten. Niemand möchte, dass später über ihn gesagt wird (oder auf seinem Grabstein steht): „War länger hier als nötig und spielte keine besondere Rolle.“

Mitarbeitern diese Chance auf ihren Beitrag zu verweigern, ist eines der schlimmsten Dinge, die Organisationen ihnen antun können. Wo dies geschieht, regieren Frust, Trostlosigkeit, Resignation, Sinnfreiheit, Warten auf die Rente.
Nicht immer ist es aber leicht für einen Mitarbeiter zu sehen, ob und wie sehr sein Beitrag bedeutsam fürs Ganze ist. Und genau hier liegt die Aufgabe der Führenden. Es gilt, jedem eine Verbindung aufzuzeigen zwischen der Mission und den Zielen des Unternehmens einerseits und seiner Arbeit, seinem Beitrag andererseits.

Die transparente Darstellung und Erläuterung, wo das Unternehmen hin will und welche konkreten, zeitgebundenen Ziele es verfolgt, ist Schritt 1.
Schritt 2 ist, dem Mitarbeiter Klarheit über seine Aufgabe zu geben, mit ihm seine Fähigkeiten, Stärken und Entwicklungsfelder zu diskutieren sowie die konkreten Erwartungen, die an ihn gestellt werden. Und Schritt 3, darauf aufbauend, schafft einen gemeinsamen Kontext, in dem der Mitarbeiter sich selbst als Beitragender zum übergeordneten Ganzen versteht. Dies gilt für seine mess- oder zählbaren Ergebnisse, aber auch für seinen Beitrag zur Kultur, zum Lernen im Team, zum Ideenspeicher, zur Vielfalt der Profile und „Typen“ im Team, zur Qualität der Zusammenarbeit und des Austausches. Häufig werden diese vermeintlich „weichen“ Faktoren vernachlässigt oder gar vergessen.

Auch die Frage „Was habe ich persönlich davon?“ ist legitim. Sie sollte nicht im Mittelpunkt stehen, aber sie ist vom Führenden zu beantworten.
Wer hier nur an finanzielle Belohnung denkt, hat das Thema nicht verstanden – und meist auch nicht seinen Mitarbeiter. Die Möglichkeit, an einem wichtigen Meilenstein oder einem schönen Erfolg mitzuwirken, kann ebenso eine Antwort sein wie zur richtigen Zeit in der Karriere die richtigen Erfahrungen zu machen, die für den nächsten Schritt befähigen; mit interessanten Leuten an einem spannenden Thema zu arbeiten; neue Fähigkeiten auszuprobieren und zu entwickeln; theoretische Kenntnisse (endlich) anwenden zu können; seinen Namen mit einem bedeutsamen, weithin sichtbaren Projekt verbinden zu können, etc. etc.
Allein die Zeit, die der Führungsmensch verwendet, diese Themen mit Empathie und Überlegung mit seinem Mitarbeiter zu besprechen, verdeutlicht und erhöht für diesen den Stellenwert seines Beitrags.

Muss ich noch extra erwähnen, dass hierin meist zu wenig bis keine Aufmerksamkeit und Energie investiert wird? Könnte dies ein Grund sein, warum Mitarbeiter so oft weniger motiviert sind, als sie es sein könnten? Was braucht der sprichwörtliche „Steineklopfer“ von uns, damit er nicht sagt „Ich haue diesen Stein“, sondern „Ich baue mit an einer Kathedrale“?