Vor knapp 20 Jahren habe ich in einer Organisation gearbeitet, die etwas sehr Kluges eingeführt hat: eine gehobene Fachkarriere, in der die Top-Spezialisten ebenso angesehen waren und ebenso viel Geld verdienen konnten wie Kollegen mit Leitungsfunktion – eventuell sogar noch mehr.
Dies hatte zur Folge, dass jemand, der aufsteigen und mehr Geld verdienen wollte, dafür keine Führungsposition besetzen musste. Anders gesagt, Führungspositionen wurden für diejenigen reserviert, die wirklich führen wollten und nicht nur mehr Geld.

Seitdem ist meine Erfahrung, dass es viele engagierte Führungskräfte gibt, die wirklich in dieser Aufgabe aufgehen und sich voll mit ihr identifizieren. Ähnlich häufig habe ich aber auch diejenigen erlebt, die zwar auf Führungspositionen saßen, aber eigentlich nicht wirklich Menschen führen wollten. Für die jedoch der süße Nektar des Aufstiegs so verlockend war, dass sie diesen Weg dennoch gingen – und man sie ließ.
Einige wenige habe ich erlebt, die nach einiger Zeit aus eigenem Antrieb zurück ins Glied traten.

Ein klangvoller Titel, ein besseres Gehalt, interessantere Einladungen und Termine, intern wie extern, das Einzelbüro mit Zimmerpflanze, ein höheres Ansehen und das Gefühl von Macht oder zumindest Einfluss – dies sind Dinge, denen sich schwerlich jemand entziehen kann.
Die ganz entscheidende Frage, die sich eine (potenzielle) Führungskraft stellen sollte, ist jedoch diese: Will ich Führungskraft sein oder will ich den Job einer Führungskraft machen?

Patrick Lencioni weist in seinem neuen Buch „The Motive“ auf den Unterschied hin. Wer „Führung“ als Verb versteht und nicht als Zustand, der trägt auch die damit verbundenen Bürden, macht seinen Job und geht den Weg, wo es manchmal weh tut: Er führt die unangenehmen Gespräche, er übernimmt die Verantwortung für die Relevanz und Effektivität von Meetings, er entwickelt spürbar sein Team, auch gegen Widerstände, und er steht im engen inhaltlichen Austausch mit seinen Mitarbeitern.
Wer seinen Führungs-Job hingegen als gerechten Zustand oder als Belohnung für gute bisherige Leistungen versteht, versucht diese Unannehmlichkeiten zu vermeiden und sich die Rosinen seines Amtes herauszupicken.

„Leadership is a Contact Sport“ formulierte es vor vielen Jahren schon Marshall Goldsmith, seinerzeit der Nr. 1 CEO-Coach weltweit. Wer aber diesen wahrhaftigen Kontakt und die damit verbundenen Konflikte und Mühen scheut, macht besser etwas anderes.
„In Verbindung führen“, der Titel meiner Website und gleichzeitig das Motto meiner Arbeit heißt nicht, jedermanns Freund zu sein, heißt nicht Country Club, selige Harmonie und „We are Family“.
Es bedeutet, in guter Verbindung mit sich selbst und seinen Werten, in besonderer Verantwortung für die gemeinsame, wertvolle Sache die damit verbundenen Unannehmlichkeiten – Arbeit, Ärger, Risiko, Widerstände, Konflikte etc. – anzunehmen und ihnen nicht auszuweichen.

„Step over no relevant conflict“ heißt es bei CONVERSANT. Wo Konflikte bedeutsam sind und zu Fortschritt und Verbesserung führen, sind sie zu begrüßen und durchzufechten – respektvoll, offen, mit dem Fokus auf gemeinsames Lernen und Verbessern.
Geben Sie zum Beispiel gern Feedback? Wenn nein, warum nicht?
Wer den einfachen, oberflächlich harmonischeren Weg sucht, wird es als Führungskraft irgendwann sehr schwer haben – wahrscheinlich dann, wenn sich Krisen auftun, die Routine endet und Status und Harmonie nicht mehr ausreichen.