Ja, manchmal könne er schon noch mehr tun, berichtet die Führungskraft. Häufig habe er noch Energiereserven. Aber manchmal sei es auch stressig, vor allem dann, wenn andere Einheiten im Unternehmen Probleme machten – verspätete Zulieferungen, gekürzte Budgets, mangelnde Projektergebnisse, eine Prioritätenänderung in der Produktion….

Ein interessanter Fall und ich drücke mich vorsichtig aus gegenüber dem Mann, der noch neu in seiner Position ist. Gern, sage ich, würde ich mit ihm mal einen Blick darauf werfen, wie er bestehende Freiräume und Energie-Ressourcen nutzen könne, um sein Netzwerk aktiv zu bearbeiten. Denn dies sei ein Teil der Aufgabe als Führungskraft. Hierüber bekomme er vielleicht die Chance, kritische Dinge früher zu erfahren, mehr über die Einheiten zu verstehen, mit denen er arbeitet, möglicherweise auch Entwicklungen im Vorfeld zu beeinflussen oder intervenieren zu können.

Die starke Führungskraft zeichnet sich oft dadurch aus, dass sie auf 3 Feldern bewusst und erfolgreich arbeitet:
1. Sie arbeitet intensiv mit und „nah an“ ihrem Team, hält ihre Mitarbeiter motiviert, informiert, einbezogen, optimiert die Zusammenarbeit;
2. Sie arbeitet kontinuierlich an sich selbst, reserviert sich Räume für die eigene Entwicklung zum „best leader I can possibly be“;
3. Sie bearbeitet aktiv ihr Netzwerk, außerhalb, aber vor allem auch innerhalb des Unternehmens. Und damit ist sie in einer feinen Position, stets gut informiert zu sein, Entwicklungen frühzeitig zu kennen und an kritischen Stellen Einfluss zu nehmen.

Einfluss ist mehr als Weisungsbefugnis und er ergibt sich nicht zwangsläufig 1:1 aus Titeln und offiziellen Mandaten. Einfluss muss man wollen, er erfordert Arbeit und Zeit, er beginnt bei sich selbst und bedeutet eine Fülle teils „inoffzieller“ Wege der Information, Kommunikation und Interessendurchsetzung. Und häufig sind es die Führungskräfte, die dies über längere Zeit gut gemacht haben, die sich in der Organisation durchsetzen und aufsteigen.