Regelmäßig, ein paar Mal im Jahr, gebe ich Vorlesungen für Bachelor-Studenten im Fach BWL zum Thema „Betriebspsychologie und -Soziologie“. Dort betrachten wir das Individuum mit seinen Regungen und Prägungen, die zwischenmenschliche Kommunikation und Organisationsthemen wie Team, Hierarchie, Führung, Zusammenarbeit etc.

Manchmal werde ich dort von den Studenten gefragt: „Wie kommt es, dass oft die Falschen Chef werden?“ Ich musste zunächst schlucken und fragte nach, was genau gemeint war.
Ich erfuhr: „Trainiert wird auf Menschenorientierung und „Menschlichkeit“ wird als Wert publiziert, aber Karriere machen die anderen, die darauf pfeifen und sich mit Härte und Ellenbogen durchsetzen, die ihre Leute ausquetschen, deren Team 100% Fluktuation in weniger als 2 Jahren zeigt, Hauptsache, die Zahlen stimmen.“

Die Frage machte mich nachdenklich. Gleichzeitig musste ich an den derzeit bekanntesten US-Politiker denken: Kann man nicht sogar in das höchste Amt kommen mit Rücksichtslosigkeit, Unwahrheiten, Manipulation, Überheblichkeit, aufhetzender Sprache? Sind unsere ganzen schönen Versuche vergebens, eine menschenorientierte Führung zu propagieren, zu lehren und zu nähren?

Ich denke, es gibt zwei Dinge zu bedenken:

1. Menschenorientierte Führung lebe ich nicht nur zur Freude der mir anvertrauten Mitarbeiter. Sondern auch deswegen, weil ich als Führungskraft diese Art für die richtige halte, mit erwachsenen Menschen umzugehen. Daher traue ich ihnen etwas zu, ich glaube daran, dass sie intrinsisch motiviert sein können und etwas leisten wollen. Deshalb informiere ich sie und beziehe sie in meine Gedanken und Entscheidungen ein. Darum zeige ich ihnen meine Wertschätzung und spreche auf Augenhöhe mit ihnen, freundlich und respektvoll.
   Anders gesagt: Etwas „Richtiges“ tue ich nicht deswegen, weil ich wirtschaftlich dafür entlohnt werde oder weil es jemand anderem gefällt – sondern einfach deswegen, weil ich es für richtig halte und weil ich selber in dieser Form und in solch einem Umfeld leben und arbeiten möchte. Auch dies heißt authentisch sein als Führender.
2. Menschenorientierte Führung allein ist keine erfolgreiche Führung. Gerade die (noch) unsicheren Chefs neigen, wenn sie nicht aus Angst und Unsicherheit zu forsch und zu autoritär werden, leicht zum anderen Extrem: sie sehen sich vor allem als Beschützer, Helfer und Bestätiger, als Tröster, Motivator und „Kollege“ ihrer Mitarbeiter. Sie machen sich viele Gedanken um die Stimmung in ihrem Verantwortungsbereich und die „Kultur“ – die des guten Miteinander, natürlich.
   Aber zur Vorgesetztenrolle gehört auch, mit seinen Truppen Ziele zu erreichen. Dies heißt, Menschen für etwas verantwortlich zu halten, Zusagen für Leistungen abzuholen und diese dann auch einzufordern. Es gehört dazu, Missstände anzusprechen und dafür zu sorgen, dass Fehler sich nicht verfestigen oder wiederholen. Letztlich wollen auch Mitarbeiter nicht nur ein anheimelndes Betriebsklima, sondern haben auch ein Bedürfnis nach Erfolg und Stolz auf die Leistung ihrer Organisation. Auch Performance-Kultur gehört zur Kultur.
   Aus Erfahrung kann ich sagen, dass viele „nette“, bei ihren Mitarbeitern beliebte Chefs auch deswegen im Wettbewerb (gegen die „Bösen“) ausscheiden, weil sie zu einseitig „nett“ sind und ihre Ergebnisse nicht stimmen. Gerade wenn wir aber das Feld nicht den Rücksichtslosen, den gegenüber Menschen Gleichgültigen, den Manipulatoren, Zynikern und Rüpeln überlassen wollen, müssen wir als Führende den Spagat hinbekommen: Menschen- und Ergebnisorientierung gleichermaßen. Zwei Dinge, die sich in keiner Weise ausschließen, die sich sogar gegenseitig fördern – und gleichzeitig eine große Aufgabe, die sich jeden Tag neu als Herausforderung stellt.